兼并重组:赛迪经智    城市经济:赛迪方略    企业管理:赛迪经略    信息工程设计:赛迪设计

互联网收购:战略布局与运营整合能力之博弈

2014-05-19   赛迪经智 兼并重组咨询中心   申燕

  2013年互联网行业并购频发,据不完全统计,2013年中国互联网行业共完成并购案例44起,同比上升37.5%,涉及并购金额27.51亿美元。同比上涨922.7%。赛迪顾问认为:互联网作为轻资产行业的代表,并购标的的运营能力评估结果将大大影响收购价格,并购行为不能仅考虑战略布局和跑马圈地,更重要的是并购后能否实现预期的战略目标并能长期稳定的运营下去。众多互联网企业们在开展收购行为时,是选择重点布局迅速抢夺资源?还是选择求稳定谨慎评估运营整合能力?这将成为互联网企业并购中的博弈所在。

  一、互联网企业通过并购展开战略布局

  近些年国内外互联网企业纷纷斥巨资拓展战略版图。2014年伊始,世界最大的社交网络平台--Facebook宣布,以190亿美元的价格闪电式收购短消息应用WhatsApp,这一事件在世界互联网领域带来了很大的波动,一个创立仅5年、拥有50名员的企业,缘何价值190亿美元?理由无疑是获取用户资源、整合商业模式并为日后收编全球市场进行战略部署。

  在中国市场上,BAT三大巨头先后收购了包括去哪儿网、大众点评、高德地图、91无线、新浪微博、搜狗等数十家知名互联网企业,巨头们的互联网帝国逐渐形成。互联网时代,企业需要将线上和线下紧密对接,形成产业链的“闭环”,从而在“线上推广宣传+线下消费+线上反馈交流”整个流程中封锁客户群体和利润。

  以阿里巴巴为例,其投资策略灵活多变,投资标的也包揽了从初创公司到上市公司再到海外公司的全部类型企业。在产业链环节上,阿里巴巴通过收购UCWeb将业务切入移动互联网端口;通过入股美团网进入“本地生活”领域;通过入股新浪微博进一步涉足SNS平台,加强了线上用户向其“闭环”内部的导入。阿里巴巴不仅在传统互联网领域快速发展,更在互联网金融领域成为国内标杆。通过收购,阿里巴巴形成了“电商+支付+物流”的产业链发展模式,将信息流和资金流所带来的收益全部锁定在自身的“闭环”中。

  二、迅速布局背后留下巨大的整合隐患

  为战略布局而并购本是并购的目的之一,但顾此失彼式的大规模收购则为企业日后发展埋下隐患。2012年至今团购市场快速发展,众多公司为抢占这块蛋糕而快速并购,包括了延续至今年的苏宁收购满座网、百度收购糯米网等事件。时至今日,团购市场已逐渐形成“强者恒强”的局面,然而在这个市场发展的初期,多家公司由于对并购标的选择不当而蒙受损失。如2012年腾讯和Groupon连续投巨资给合并后的新高朋。从合并运营之初的大量裁员,到一年9个副总的纷纷离职,高朋经历了极为动荡的几年,业绩也好毫无起色,直至2013获得3000万美元融资而有所转机。这次被业界视作失败的投资,其原因在于腾讯与Groupon合作的前期准备不够充分,高朋的业务上线过快,而两家公司在IT系统和软硬件系统方面并未完成对接,使业务发展和企业自身能力不能匹配。就并购行为而言,收购前双方公司需要认真评估各自的资源能力,并评估收购标的的运营能力和整合能力,结合这些评估结果提前拟定后期整合方案,这样才能为成功的收购奠定基础。

  收购前对运营能力评估的不完善会影响整合后的业务发展,同样也会影响到收购方的战略发展。阿里巴巴在互联网业内的战略布局可谓规模庞大,其在形成产业帝国的过程中为布局数字音乐领域收购了音乐网站虾米网,这也成为其日后IPO上市过程中的阻力之一。虾米网的发展模式是“先侵权后分成”,因其网友所发布的大部分内容是未经授权的作品,但用户下载则需要付费,因此虾米网成为盗版音乐的聚集地。虽然阿里巴巴正在筹备上市,但虾米网能否成为其上市过程中的绊脚石?我们可以参照已有前车之鉴的迅雷上市过程,在迅雷上市前夕,包括索尼、华纳、环球、新艺宝在内7家唱片公司集体起诉迅雷,指出其客观上参与、帮助了侵权录音制品的非法传播。7家公司要求迅雷立即停止侵权,并公然赔礼道歉,赔偿经济损失共计2050万元。为了规避版权诉讼风险,迅雷将旗下涉及侵权案最多的狗狗搜索以1万元低价出售。即使迅雷对版权问题进行了迅速的处理,却依然因盗版非议波折上市之路。可见,收购并不是简单的考虑战略布局就能成功的,收购过程中各个评估环节均需认真对待,特别是对企业运营能力的评估环节。

  三、并购中的运营整合能力评估须考虑多重因素

  对于互联网企业的运营整合能力评估,通常包括了企业发展能力、盈利能力、营运能力和偿债能力的评估。企业发展能力和营运能力,更侧重于企业的市场空间评估、创新能力评估等内容。比如对于一家互联网百科类企业而言,对于运营与创新能力的评估主要体现在PV、UV和人均停留时间等参考标准,同时可参照创新能力较强的创业板上市公司平均指标进行对比,从而得出评估结论。企业营运能力还包含了对标的公司的管理能力评估,重点可以从企业的管理体制、企业文化、核心竞争力、企业应变和创新管理能力等指标进行评估。

  四、战略布局与运营整合能力并重实现收购效益最大化

  诚然,战略布局仍然是目前互联网企业并购的主要目的之一。对并购标的进行详实的评估,必然影响收购决策的时间进程,也将在激烈的收购竞争中落后,因此,战略布局与运营整合能力哪个为重,仍将是互联网企业收购中的博弈之处。

  赛迪顾问认为在收购主体各方面资源有限的情况下,收购主体需时刻了解行业发展现状,判断行业未来趋势,认真评估自身的资源能力、短板与长处,制定短、中、长期发展战略,并辅之资本运作战略,提前对收购范围内的标的公司进行备案调研评估。在确定收购标的和实施收购的过程中,多借鉴行业内的成功和失败经验,快速选取合适的评估指标并制定出科学的评估结论,或由经验丰富的第三方机构指导完成,在迅速做好前期准备的情况下依评估结果出具收购方案,才能在快速发展的行业中成功收购。

标签:互联网,收购,兼并重组,投融资
0